«La  reflexión que dió inicio a un trabajo de análisis más o menos exhaustivo en dos vertientes, que se han definido claramente en este preámbulo, y que espero que sean de interés para mis lectores: Uno sería en la vertiente materialista-realista y otro idealista; de mi artículo ENVEJECER  tiene ahora, con este cuarto artículo su culminación, en la vertiente materialista-realista».

Bajo el Título: ¿Hacía una Sociedad más Humana, longeva, activa y tecnológica?, he intentado plasmar en un compendio de distintos post que han tratado de ser un intento de aproximación a la realidad del Sector de los Mayores, bajo mi humilde experiencia profesional, en donde se abren un abanico de oportunidades para profesionales socio-sanitarios y empresas, a través del emprendimiento y la innovación.

Compuesto por cuatro grandes monográficos: «Demografía, presente y futuro»; porque es imposible entender el futuro sin echar un vistazo a las previsiones demográficas, «Silver Economy», una iniciativa que hace especial hincapié en un dato: en el 2030, los trabajadores de 55 a 64 años representarán hasta el 30% o más de la población activa en muchos países de Europa. Por tanto Nueva Economía e Innovación Social no pueden faltar, van de la mano, porque la economía del futuro será digital, humana y “de plata”.

El tercero «I+d+i en envejecimiento»| Envejecimiento activo y saludable”. un modelo conceptual para el envejecimiento saludable, definido como «el proceso de fomentar y mantener la capacidad funcional que permite el bienestar en la vejez».

Y por último, que es con el que, comentaba, culmino este mongráfico: “Work Trends of Aging Management| Medidas de gestión de la edad”. Porque se está produciendo una tardía incorporación de las personas al mundo laboral. Este hecho y el futuro retraso de la edad de jubilación provocarán un desplazamiento de los intervalos de edad de la población laboral.

Work Trends of Aging Management| Medidas de gestión de la edad.

•  Se está produciendo una tardía incorporación de las personas al mundo laboral. Este hecho y el futuro retraso de la edad de jubilación provocarán un desplazamiento de los intervalos de edad de la población laboral.
•  En dos décadas se comenzará a dar el verdadero fenómeno de población envejecida; a ella pertenecerán los nacidos entre los años 1950-1965 (actualmente el 70% de la población laboral).

Un ejemplo en este sentido es la plataforma Aging 2.0 . Fundada en 2012 por Stephen Johnston y Katy Fike, Aging2.0 apoya a los innovadores que enfrentan los mayores desafíos y oportunidades en el envejecimiento. El envejecimiento2.0 es internacional, interdisciplinario e intergeneracional, centrado en cambiar la conversación de 1.0 (centrado en enfoques locales, y clínicos) a 2.0 (colaborativo, orientado al estilo de vida, impulsado por las oportunidades); de ahí el nombre Aging2.0.

En los últimos 4 años, Aging2.0 ha recibido más de 300 eventos en todo el mundo y cuenta con más de 50 capítulos voluntarios para construir y conectar una comunidad de 15.000 personas en más de 20 países. Aging2.0 tiene más de 150 miembros corporativos en su Alianza y trabaja con CEOs, Chief Elder Officers, que  ayudan a diseñar con, no para, personas mayores.

FUENTE: AGING 2.0

Para el capítulo local que se abrió  en Madrid, y del cual soy partícipe; las Tendencias en la gestión de la edad en el mundo laboral, siguen estando de plena actualidad a la vista de los resultados de entrevistas y estudios analizados con directivos de Capital Humano de grandes empresas.

Éstos estudios analizados, y realizados desde grandes empresas, hasta familiares, de diversos sectores; identifican las actuaciones más habituales, las líneas de mayor interés estratégico y la oportunidad que supone el cambio demográfico en sus estrategias, políticas y actuaciones.

Las actuaciones más frecuentes fueron:

• Fomentar hábitos de vida y pensamiento saludables.
• Potenciar el intercambio intergeneracional de experiencia y conocimiento (mentoring).
• Contemplar la evolución por edad de responsabilidades, tareas, horarios y retribución (flexibilidad).
• Desarrollar el talento, el compromiso y la motivación de forma continua.
• Mantener vínculos activos con los jubilados de la empresa.
• Promover salidas incentivadas y jubilaciones parciales.

Solo las dos últimas están enfocadas a los trabajadores de más edad. Las cuatro primeras se pueden considerar longitudinales, en el sentido de afectar a toda la vida laboral.

En cuanto a las líneas estratégicas, estas fueron las más mencionadas:

• Potenciar el intercambio intergeneracional de experiencia y conocimiento (mentoring).
• Contemplar la evolución por edad de responsabilidades, tareas, horarios y retribución (flexibilidad).
• Tener en cuenta circunstancias de edad (tanto del empleado como de su entorno) en las políticas de conciliación.
• Fomentar hábitos de vida y pensamiento saludables.
• Desarrollar el talento, el compromiso y la motivación de forma continua.

En este caso, solo la tercera está enfocada a los trabajadores de más edad. El resto afectan a toda la vida laboral y coinciden, aunque en otro orden, con las antes mencionadas como más habituales en este momento.

Por último, las mayores diferencias entre interés futuro y situación actual fueron:

• Tener en cuenta circunstancias de edad (del empleado/entorno) en las políticas de conciliación.
• Potenciar el intercambio intergeneracional de experiencia y conocimiento (mentoring).
• Impulsar mensajes positivos sobre los trabajadores mayores.
• Contemplar la evolución por edad de responsabilidades, tareas, horarios y retribución (flexibilidad).

Participar en foros empresariales de innovación y benchmarking sobre la gestión de la edad.

En este caso, aparecen tres nuevas líneas respecto a las antes mencionadas: tener en cuenta las circunstancias de edad en las políticas de conciliación, impulsar mensajes positivos sobre los trabajadores mayores y participar en foros empresariales de innovación y benchmarking sobre la gestión de la edad.

Además de lo anterior, se puede hacer una lectura complementaria en torno a algunas ideas transversales:

• Aunque todavía no es habitual escuchar a una empresa decir que tiene una estrategia estructurada para gestionar la edad de su plantilla, sí que lo es que diga que no discrimina por edad.
• Todavía hay poca planificación sobre los últimos años de trabajo en la empresa, las competencias y habilidades que son más difíciles de reemplazar o el día después de abandonar el trabajo.
• Otro de los tópicos es que las tecnologías de la información y la comunicación están reñidas con la edad. Un tópico que hasta hace poco avalaban los datos, pero que acabaremos venciendo cuando consigamos que los tecnólogos faciliten que todos seamos usuarios de productos y servicios innovadores sin tener que entender todo lo que hay detrás.
• Además de los ya habituales foros empresariales con este tipo de contenidos, es más fácil mejorar la gestión de la edad para una entidad si sale de su burbuja y tiende puentes a actores y expertos en el mundo de la sociología, la psicología, los mayores, la innovación social o los emprendedores.
• Cada entidad es diferente, por lo que en un grupo diverso como el de las empresas-entidades de distintos sectores, tanto las ideas con potencial como la forma de aplicarlas en una de ellas pueden ser de interés para cualquiera.

Me parece relevante destacar las prácticas de entidades vinculadas al mundo de la discapacidad, en vanguardia muchas veces porque el deterioro por edad en las personas con capacidades diferentes se produce antes. Además, porque la mayor parte de las empresas participantes cuentan con programas específicos de empleo de personas con capacidades diferentes. Las prácticas más destacadas de las primeras se pueden resumir en:

• Protocolos de identificación de cambios objetivos en el desempeño debidos al deterioro por envejecimiento.
• Actuar en posibles mejoras del entorno legislativo y políticas sociales.
• Informar sobre jubilaciones anticipadas.
• Adecuar a todas las edades las condiciones y el entorno de trabajo.
• Fomentar la movilidad interna.
• Apoyos individualizados por edad